# FluSCIM-84p-Spanish (part 3 of 6)

> One source from the archive of Vinay Gupta's work at guptaoption.com, as plain text for AI agents: [177], part 3 of 6. Vinay Gupta, exponential humanitarian. In 2002 Vinay Gupta started the Hexayurt Project, a flat-pack refugee shelter anyone can build from standard industrial panels, with a thirty-year plan behind it: build the capacity to rehouse an expected 300 million climate migrants. Every major project since has cleared the next bottleneck on that plan, and each bottleneck has been bigger than the last: money, then ledgers, then law, then the relations between great powers. Made from the research archive v5-second-pass, built 10 November 2026, and his career record. The map of the whole archive is https://guptaoption.com/llms.txt, and any source [id] is at https://guptaoption.com/texts/<id>.md. This file's connections are below, then his passages.

## Where this source sits

- Source: document (PDF), undated, https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf. Text: document text
- How it fits the plan (the research build's reading): Spanish full SCIM pandemic plan.
- Career works it belongs to:
  - Severe Panflu Response Strategies (H5N1) (2008): Strategy for a severe flu pandemic, with H5N1 bird flu as the named virus, treated as a whole-systems problem. (suggested by machine)
  - FluSCIM (2010): Another author's application of the SCIM framework to pandemic flu. (suggested by machine)
  - Through the Looking Glass (2010): Talk for FEASTA in Ireland on systemic risk: government is the wrong place to manage big risks, so... (suggested by machine)
- Threads (lines of work through his career) it is part of:
  - fiction draws on: The work that fed the fiction. (through a work suggested by machine)
  - hexayurt to chain: From the shelter design, through the needs map and the development bank, to Ethereum and Mattereum. (through a work suggested by machine)
  - nuclear / panflu: Pandemic, evacuation and rehousing plans. (through a work suggested by machine)
- Topics: FluSCIM / pandemic planning (Spanish) (100%)
- Distinctive terms here, against the whole archive: MiCA (75 here; 6 sources in all, earliest dated 2025, 2 undated); SCIM (55 here; 19 sources in all, earliest dated 2009, 9 undated); H5N1 (31 here; 13 sources in all, earliest dated 2006, 6 undated); OODA (27 here; 16 sources in all, earliest dated 2008, 7 undated); Macaronesia (5 here; 4 sources in all, earliest dated none, 4 undated); Akvo (5 here; 11 sources in all, earliest dated 2008, 3 undated); panflu (4 here; 8 sources in all, earliest dated 2006, 2 undated); Appropedia (6 here; 34 sources in all, earliest dated 2002, 3 undated); STAR-TIDES (4 here; 24 sources in all, earliest dated 2002, 5 undated); TIDES (4 here; 34 sources in all, earliest dated 2002, 5 undated)
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Cite as: FluSCIM-84p-Spanish, document, undated, https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf; in Vinay Gupta's archive at guptaoption.com, source [177], https://guptaoption.com/texts/177.md.

## Passages, part 3 of 6
[p. 31 to 32](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=31) era y es particularmente dificultosa para amenazas tales como una pandemia grave, caracterizadas porque: • su probabilidad es difícil de valorar, por lo que carecen de la urgencia que motiva el enfoque de las energías, la atención, el tiempo y los presupuestos. • su temporalidad es impredecible (al contrario que, por ejemplo, el efecto 2000 sobre los sistemas informáticos). • y su impacto sería, por otra parte, complejo y difícil de visualizar. 3.b) Actividades en curso Tras la pandemia de 2009-10, la actividad de preparación continúa, con evaluación de la respuesta efectuada en 2009-1031, avances en vacunas, e iniciativas para ampliar la participación no sólo de sanitarios, sino también de protección civil, servicios esenciales, y del conjunto de la sociedad32. Por tanto, si bien la existencia de los planes específicos mencionados, y sobre todo de las redes de profesionales que los han creado, resultan elementos de utilidad indiscutible, parece también claro que sería conveniente contar, además, con “modelos” para facilitar la cooperación frente a amenazas complejas tales como lo sería una pandemia gripal grave. Estos “modelos” podrían ser de utilidad también frente a otro tipo de amenazas de ámbito global y de carácter sistémico, tales como conflictos extensos, disrupción en los suministros, grandes catástrofes climáticas, situaciones económicas mundiales de gran intensidad, etc. Estos modelos, como veremos, se han desarrollado justamente para que sean fáciles de aprender y aplicar, de manera que sirvan como “lenguaje simplificado” – parecido en cierta manera a los códigos para comunicarse por radio en una tormenta – para mejorar la comunicación de prioridades y la creación y operativización de alternativas en un entorno “ruidoso” y cambiante como el que nos ocupa. 31 http://www.who.int/bulletin/volumes/90/4/11-097972/en/index.html 32 http://towardsasaferworld.org/ 26 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS IV. MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS Lo que sigue es una propuesta. Al igual que los planes desarrollados hasta la fecha, no se han puesto a prueba frente a una pandemia gripal grave. Podrían emplearse en simulacros para valorar su utilidad potencial, para catástrofes diferentes de una pandemia gripal grave, o para situaciones de desarrollo si consideramos la pobreza extrema como un tipo particular de catástrofe. La propuesta consiste en emplear modelos simples para situaciones complejas. Se proponen dos modelos en particular, para usarlos en combinación. Ya hemos mostrado cómo una pandemia grave es un ejemplo claro de situación compleja. Su impacto se prolonga durante un periodo de entre varios meses y un año, o quizás más, con consecuencias primarias (ocasionadas por numerosos casos de enfermedad, enfermedad grave, y fallecimientos), secundarias (debidas a las actividades preventivas más o menos organizadas, y motivadas a su vez por el miedo más o menos justificado a la infección), y terciarias (que resultan de manera indirecta de las anteriores, por efecto cascada y auto-amplificación). La respuesta a este tipo de situaciones implica que numerosos agentes (administraciones, empresas, redes ciudadanas, personas individuales) actúan desde sus dominios específicos, en parte con actuaciones dirigidas de arriba a abajo, y en otras ocasiones, en número importante, de forma descentralizada, distribuida y autónoma: •

[p. 32 to 33](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=32) y terciarias (que resultan de manera indirecta de las anteriores, por efecto cascada y auto-amplificación). La respuesta a este tipo de situaciones implica que numerosos agentes (administraciones, empresas, redes ciudadanas, personas individuales) actúan desde sus dominios específicos, en parte con actuaciones dirigidas de arriba a abajo, y en otras ocasiones, en número importante, de forma descentralizada, distribuida y autónoma: • Ejemplo de las primeras será que desde Salud Pública se recomiende el cierre precoz de centros educativos; los expertos asistenciales actualizan los protocolos de diagnóstico, transporte y tratamiento; o las autoridades nacionales toman medidas sobre redistribución de los recursos humanos y materiales a su cargo. • De las segundas, que las redes familiares organicen el cuidado de los menores; que en cada centro asistencial se organicen el espacio, las actividades y los recursos, en parte en colaboración con las entidades ciudadanas más próximas; y que en cada nivel territorial las organizaciones capaces de dar servicios vitales se coordinen con las administraciones y, de forma muy importante, entre ellas (coordinación “latero-lateral”), con el fin de mantener dichos servicios. La actuación centralizada-distribuida, en una pandemia grave como en cualquier otra catástrofe, tiene la ventaja de que permite emplear las capacidades disponibles en todo el sistema, coordinando de forma eficaz los recursos y las habilidades de cada agente. Por otra parte, plantea también las conocidas dificultades de coordinación: comunicación de prioridades en un entorno de incertidumbre (“entorno ruidoso”), establecimiento de pautas de respuesta adaptativas que incluyen a agentes de distinta adscripción, y operación fluida con cadenas de mando diferentes. Estas dificultades pueden agudizarse frente a demandas mucho mayores a las habituales, como las que plantea una pandemia grave, comprometiendo la capacidad de dar respuestas flexibles, rápidas, coordinadas y adaptadas a cada situación particular. Existen ya antecedentes suficientemente amplios del uso de modelos simples en situaciones 27 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS complejas, y es conocida su utilidad. En el terreno de las emergencias, por ejemplo, podemos recordar la Escala de Coma de Glasgow33 (diseñada y publicada en 1974) y que constituye un modelo simple utilizado por el personal de emergencias en todo el mundo, para tomar decisiones que afectan a la vida de pacientes politraumatizados, cuya condición puede ser muy compleja. La propuesta consiste en utilizar dos herramientas sencillas y potentes (una lista de comprobación y un bucle) que, usadas en combinación, pueden ampliar la capacidad de responder de manera flexible y eficaz frente a desafíos complejos, usando los recursos que estén disponibles o que sea fácil obtener. Las dos herramientas son, por un lado el Mapa Simple de Infraestructuras Vitales (SCIM por sus siglas en inglés) y, por otro, el bucle OODA (de observación, orientación, decisión y acción). Estas herramientas, usadas durante la fase de preparación, pueden ayudarnos a señalar los puntos de nuestros sistemas que necesitan un refuerzo o atención especiales. Usadas ya en la crisis, desde el comienzo de la fase de respuesta, los que responden desde los distintos niveles pueden aprender lo esencial del marco y la terminología en

[p. 33 to 34](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=33) (de observación, orientación, decisión y acción). Estas herramientas, usadas durante la fase de preparación, pueden ayudarnos a señalar los puntos de nuestros sistemas que necesitan un refuerzo o atención especiales. Usadas ya en la crisis, desde el comienzo de la fase de respuesta, los que responden desde los distintos niveles pueden aprender lo esencial del marco y la terminología en poco tiempo, para ser resolutivos desde el principio sin la distracción de metodologías pesadas. 1. Mapas simples de infraestructuras vitales (SCIM) • Las personas, en una catástrofe, fallecen por seis causas generales: demasiado frío, demasiado calor, hambre, sed, enfermedad y heridas. • Estas seis causas suponen otras tantas “necesidades”, que habitualmente se satisfacen con “sistemas” cuyos componentes están ubicados en distintos “niveles”. • Si fallan los sistemas de provisión habituales, o si debemos modificarlos porque es ventajoso, es necesario emplear distintas estrategias: refuerzo, cambio, sustitución, etc. • Los grupos, organizaciones y estados tienen necesidades más allá de las que son vitales para los individuos. Su funcionamiento posibilita la supervivencia individual. La lista de comprobación propuesta es el modelo de Mapas Simples de Infraestructura Vital (SCIM por sus siglas en inglés)34, que proporciona una terminología que se puede aprender rápidamente. Esta terminología sirve para representar de forma fácilmente comprensible, en primer lugar, qué mantiene con vida a los individuos, en términos de qué servicios son necesarios para contener la 33 http://es.wikipedia.org/wiki/Escala_Glasgow 34 Vinay Gupta, 2009 http://butteredsidedown.co.uk/scim.html http://es.scribd.com/doc/75266914/SCIMesV3-2 28 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS mortalidad producida por el calor o el frío excesivos, por la sed y el hambre, por la enfermedad y las heridas. Esos servicios se modelan según el nivel jurisdiccional de provisión, que va desde el individual (“uso la ropa para mantener mi temperatura”) hasta el global (“nuestro combustible se importa a través de las redes de transporte”). SCIM modela además qué servicios mantienen a las entidades supra-individuales funcionando: • Los grupos de personas necesitan comunicaciones, transporte, espacio de trabajo, y control de los recursos que emplean para funcionar. • Cada organización, como grupo especial con un propósito específico, necesita además compartir un mapa, un plan y un modelo sucesorio; y puede tener también necesidades específicas. • Los estados, por último, añaden la necesidad de conocer su población y disponer de territorio, orden legal, organizaciones eficaces y reconocimiento internacional. Hay que destacar desde el principio que cuando se habla de “necesidades” no se habla de “los sistemas que habitualmente dan servicio a dichas necesidades”, precisamente porque son dichos sistemas los que pueden fallar en una situación catastrófica. Así, por ejemplo, no se habla de “telefonía” sino de “comunicación”, dado que una cierta cantidad de comunicación puede realizarse, llegado el caso, por medios distintos (caminando, o bien usando walkie-talkies, teléfonos vía satélite, o señales luminosas). Si bien la lista SCIM completa incluye estos 18 elementos, sólo unos pocos de ellos presentan “riesgo aumentado” en cualquier situación dada. En esencia, el uso del modelo consiste en revisar los 18 puntos buscando vulnerabilidades, y resolviendo cada una de ellas mediante los refuerzos,

[p. 34 to 35](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=34) caso, por medios distintos (caminando, o bien usando walkie-talkies, teléfonos vía satélite, o señales luminosas). Si bien la lista SCIM completa incluye estos 18 elementos, sólo unos pocos de ellos presentan “riesgo aumentado” en cualquier situación dada. En esencia, el uso del modelo consiste en revisar los 18 puntos buscando vulnerabilidades, y resolviendo cada una de ellas mediante los refuerzos, complementos o sustituciones apropiadas. Para este proceso de revisión y resolución se emplea el bucle OODA 35, que veremos más adelante. Los cambios en la situación, revisados en cada nueva iteración del bucle, significan que es necesario actuar de otra forma. Mirando horizontalmente desde cada necesidad hasta el nivel jurisdiccional en que se resuelve, vemos por ejemplo si el “hambre”, en una situación de sequía que afecte al cultivo local, no puede resolverse localmente, y se hace entonces necesario importar los alimentos desde los niveles nacional o internacional. En el nivel de las organizaciones, las necesidades de “esterilización” de un hospital pueden no estar cubiertas por una “red eléctrica regional” que haya fallado, y entonces debe usarse en su lugar alguna otra estrategia, tal como “hervir en el edificio o en la habitación”. Todo esto alimenta los planes compartidos, que pueden ser tan flexibles y adaptativos como sea necesario. 35 John Boyd, 1976. http://www.danford.net/boyd/essence4.htm 29 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS 1.a) Necesidades vitales de los individuos La mortalidad en una pandemia se debe a la gripe y a la disrupción de los sistemas vitales (sanitarios y otros). La mortalidad no es la única variable que importa en una pandemia, ya que también hay que incluir el dolor físico, la discapacidad, el sufrimiento y la preocupación. Para una valoración rápida, la mortalidad tiene la ventaja de que es comparativamente más fácil de medir, además de ser una variable “vecina” (“proxy”) de las demás variables de interés. Sin embargo, más que medir la mortalidad una vez pasada la situación, es más importante anticiparla para priorizar y prevenir. En la parte individual del marco SCIM, las necesidades de los individuos se reflejan como el aumento de riesgo de morir por fallos en los servicios vitales. Así, en una situación catastrófica las personas pueden fallecer más de lo habitual por: • Exceso de frío: posible en regiones frías, o situaciones de cambio climático acusado, con dependencia energética. • Exceso de calor: posible en regiones calurosas, o cambio climático extremo, con dependencia energética. • Hambre: por desabastecimiento que causa hambruna. • Sed: por sequía u otro tipo de desabastecimiento de agua. • Enfermedad: la gripe y otras enfermedades que, estando más o menos “contenidas” por las actividades de salud pública y asistenciales, puedan aumentar a causa de la disrupción sanitaria y sistémica. • “Heridas”: accidentes o violencia. El riesgo relativo de fallecer por cada causa puede reflejarse en un único diagrama de sectores: • En una situación ideal, se observa sólo la mortalidad debida a la edad avanzada (que iría en “enfermedad” ya que se debe a causas internas), y en el resto de los

[p. 35 to 37](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=35) causa de la disrupción sanitaria y sistémica. • “Heridas”: accidentes o violencia. El riesgo relativo de fallecer por cada causa puede reflejarse en un único diagrama de sectores: • En una situación ideal, se observa sólo la mortalidad debida a la edad avanzada (que iría en “enfermedad” ya que se debe a causas internas), y en el resto de los sectores el riesgo sería mínimo. • En una pandemia sin disrupción, la mortalidad por “enfermedad” se vería incrementada por la gripe. • En una pandemia con disrupción, a lo anterior se añadiría la mortalidad por causas no gripales. 30 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS Fig 6. Núcleo del modelo SCIM:Individual – las seis causas de muerte en una catástrofe, por Vinay Gupta. Fuente: elaboración propia. Cada una de las causas está “contenida” por los servicios vitales. En el caso del frío y el calor excesivos, este servicio viene dado por el refugio: vivienda (incluyendo calefacción, refrigeración y aislamiento) y ropa. El hambre y la sed se resuelven gracias a los suministros. El riesgo de morir por enfermedad y heridas se reduce gracias a la seguridad proporcionada por las actividades preventivas de salud pública, la asistencia sanitaria, la policía y el ejército. 1.b) Niveles de provisión El siguiente paso en la aplicación del modelo SCIM a la situación local consiste en anotar en qué nivel (de propiedad, uso, gestión y mantenimiento) están los elementos de “infraestructura” que resuelven cada una de las necesidades. El primer nivel es el del individuo. Los siguientes niveles son la vivienda, el barrio, la ciudad, la región, el país y el nivel internacional. Estos niveles son meramente orientativos. En los archipiélagos debe introducirse el nivel de isla. Así, por ejemplo, cada persona puede tomar decisiones para controlar su propia temperatura si tiene los recursos adecuados, cambiando la cantidad de ropa que lleva puesta. Los alimentos, en muchas regiones del mundo, provienen del nivel global a través de lo mercados y las redes de transporte mayorista y minorista, sólo una parte proviene del nivel nacional y regional, y raramente son cultivados en el nivel de la vivienda o el individuo. (La producción local, cuando es especializada, se dedica en buena medida a la exportación, con salida a los mercados en distintas épocas del año.) Además, hay que incluir elementos como la cocción y la refrigeración. De forma similar se tratan los 18 items, como iremos viendo más adelante. 31 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS Fig 7. Niveles y sistemas de provisión de las 6 necesidades vitales de los individuos. 1.c) Alternativas de provisión El modelo SCIM permite centrar la atención en las necesidades, que habitualmente – antes de la crisis – están provistas por sistemas que funcionan. Dichos sistemas pueden no verse afectados sustancialmente por una pandemia en cada territorio. Por ejemplo, el excesivo frío y el excesivo calor pueden no ser un problema en lugares de temperaturas benignas, ni siquiera en la pandemia más intensa. En lugares donde llueve con frecuencia, la sed puede no ser

[p. 37 to 38](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=37) de la crisis – están provistas por sistemas que funcionan. Dichos sistemas pueden no verse afectados sustancialmente por una pandemia en cada territorio. Por ejemplo, el excesivo frío y el excesivo calor pueden no ser un problema en lugares de temperaturas benignas, ni siquiera en la pandemia más intensa. En lugares donde llueve con frecuencia, la sed puede no ser un problema. En cambio, en cada lugar puede haber sistemas “alterados”: que hayan dejado de dar los servicios necesarios, que estén en riesgo de hacerlo, o que necesitemos modificar como parte de las estrategias de prevención de contagios y tratamiento de los enfermos. Sin embargo, si estamos hablando de necesidades “vitales” (para las personas o para los grupos y organizaciones), entonces la necesidad a la que respondían dichos sistemas persiste sea cual sea la situación del sistema. Para mantener la prestación de esos servicios podremos emplear distintas estrategias: 32 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS • Reducir la necesidad: estrategias de ahorro. Por ejemplo, emplear menos agua (o ninguna) para determinados usos, rediseñar los sistemas para que algunos pasos e ingredientes no sean necesarios, o reorganizar o delegar las tareas para reducir la necesidad de comunicación. • Acumular recursos: estrategia de estocaje. Desde 2005 a 2009, numerosos países acumularon antivirales y otros recursos. Con posterioridad a la pandemia de 2009-10, la situación de crisis económica hace que esta estrategia, frente a una pandemia que siendo posible no es en general percibida como una prioridad, no esté entre las primeras estrategias a tomar en consideración. Cuando se ha intentado, por ejemplo con los alimentos a nivel familiar para situaciones genéricas de preparación frente a catástrofes, la experiencia habitual es que es difícil de aplicar, ya que va en contra de la motivación general de la comodidad y la disponibilidad de productos, frescos o procesados, provenientes de las redes de suministro globalizadas y rápidas 36, y en contra de la motivación de los proveedores de tener “stocks” reducidos de recambio rápido. • Reforzar el sistema. Por ejemplo, asignando recursos sanitarios excepcionales al tratamiento de los enfermos de gripe, o protegiendo el transporte de los alimentos. Salvo que los recursos sean abundantes, esta estrategia exigirá priorizar a expensas de otro sistema; por ejemplo retrasando determinados tipos de cirugía electiva para cuando haya terminado el pico epidémico, o incluso dejando determinadas actividades sin realizar en absoluto. En el caso del personal, pueden emplearse estrategias de refuerzo basadas en voluntarios, jubilados recientes, estudiantes de último curso o materias afines, formación acelerada, formación cruzada entre trabajadores (que se adiestran mutuamente en las destrezas básicas), y apoyo telefónico (entre expertos desde su domicilio o desde otros lugares de trabajo). • Modificar el nivel de provisión: cultivando localmente si fallase la importación, importando alimentos si fallase la producción local, usando walkie-talkies o teléfonos vía satélite si falla la comunicación. • Modificar la vía de provisión. Por ejemplo, enviando la compra a domicilio en lugar de irla a buscar al local comercial, entregando la energía en forma de combustible líquido

[p. 38 to 40](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=38) trabajo). • Modificar el nivel de provisión: cultivando localmente si fallase la importación, importando alimentos si fallase la producción local, usando walkie-talkies o teléfonos vía satélite si falla la comunicación. • Modificar la vía de provisión. Por ejemplo, enviando la compra a domicilio en lugar de irla a buscar al local comercial, entregando la energía en forma de combustible líquido para los generadores en lugar de servirla en forma de electricidad a través de la red, o administrando consejo terapéutico para ciertas enfermedades por vía telefónica en lugar de presencial. 36 http://www.colvet.es/modules.php?name=articulos&idwebstructure=195&idarticulo=55 Revista de Información Veterinaria, 1 Sep. 2007. “Una Reserva Estratégica Alimentaria para Canarias”. Miguel Ángel González Cortés y Juan Manuel Santana Rodríguez. 33 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS Fig 8. Modelo, en formato “mapa mental”, de la estrategia de sustituciones propuesta en el texto. Fuente: elaboración propia. Alternativas: centralización / descentralización Un área que merece consideración aparte es la centralización / descentralización en una crisis. En el entorno de los países industrializados, la historia de los últimos dos siglos ha favorecido la construcción de estructuras altamente eficientes, con un costo agregado grande pero con un costo unitario comparativamente bajo. Un riesgo añadido es la complejidad de estos sistemas, que requieren del funcionamiento correcto y simultáneo de numerosos subsistemas. En estos sistemas se desacopla el uso del mantenimiento, lo que permite la profesionalización de su gestión y reparación, liberando a la mayoría de las personas de este tipo de tareas, pero creando, al tiempo, una dependencia que puede dar la cara en una situación catastrófica. La salida a esta situación es habitualmente la redundancia de los sistemas mínimos. En una vivienda puede haber velas para aquellas ocasiones en que la electricidad deja de estar disponible. En un hospital hay grupos electrógenos para el equipamiento considerado más vital. El personal de emergencias podría dotarse de cargadores de teléfono a base de dinamo o placas solares. Otra posibilidad es dar otros usos a elementos ya existentes. Por ejemplo, para proporcionar alojamiento a números potencialmente grandes de personas, es posible utilizar los paneles de tamaño estándar utilizados habitualmente en la construcción para, en poco tiempo, edificar refugios sencillos y de bajo costo por persona37, en el contexto de un proyecto de reubicación o descompresión poblacional. De la misma manera, es posible fabricar filtros de agua, hornillos y retretes con recursos habitualmente utilizados para otros propósitos38. Similar experiencia existe por ejemplo con los sistemas de comunicaciones39. Un catálogo de soluciones adaptadas a los recursos existentes en cada entorno sirve a los mismos fines que la acumulación de material dedicado. 37 http://www.appropedia.org/Hexayurt 38 http://www.appropedia.org y http://www.akvo.org (akvopedia) 39 http://www.wndw.net 34 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS En un nivel más abstracto, se trata de realizar sustituciones. Habitualmente, damos respuesta a nuestras necesidades usando “sistemas”. Si falla un sistema o, por falta de suministros necesarios para su funcionamiento continuado, se desea entrar en régimen de uso limitado, es posible una estrategia en dos pasos: • En primer lugar, enumerar los servicios específicos que proporciona dicho sistema.

[p. 40 to 41](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=40) COMPLEJAS En un nivel más abstracto, se trata de realizar sustituciones. Habitualmente, damos respuesta a nuestras necesidades usando “sistemas”. Si falla un sistema o, por falta de suministros necesarios para su funcionamiento continuado, se desea entrar en régimen de uso limitado, es posible una estrategia en dos pasos: • En primer lugar, enumerar los servicios específicos que proporciona dicho sistema. • En segundo lugar, buscar maneras alternativas de obtener dichos servicios. 1.d) Necesidades de los grupos El modelo SCIM va más allá de las “seis causas de muerte” de los individuos, y considera otros tres niveles de agregación: los grupos, las organizaciones y los estados, cada uno de los cuales puede ver alterado su funcionamiento hasta el punto de “morir” (disgregarse, ser incapaz de proporcionar sus servicios) si no tiene cubiertas sus propias necesidades “vitales” Los grupos, definidos como “cualquier colección de personas”, pueden ser tan pocos como dos. Los grupos típicos incluyen a las familias, los compañeros en un viaje, o cualquier grupo social. Cada individuo forma parte de un número de grupos, o puede unirse de forma flexible a ellos. La mayoría de los grupos necesitan: • Comunicaciones: especialmente importante para enfrentarse a situaciones no protocolizadas. • Transporte: los medios de transporte incluyen caminar. • Espacio para reunirse y realizar sus actividades: vivienda para la familia, cafetería local para un grupo de amigos, etc. • Organización de los recursos utilizados: oficinas, teléfonos, vehículos y otros elementos compartidos tales como cocinas e información. 1.e) Papel de los grupos en una crisis En una crisis grave, los grupos familiares y los grupos de personas vinculadas por sus aficiones pueden tener una importancia especial. Es en estos grupos, definidos por vínculos informales pero muy potentes, donde se articula el conocimiento individual de la crisis y las posibilidades de respuesta. • Son las familias, vecinos y amigos, por ejemplo, quienes pueden “resolver” una gran parte del espinoso problema de la guarda y custodia si, desde los niveles de la Salud Pública, se propone a la sociedad la conveniencia de enviar a los estudiantes a casa durante un periodo más o menos prolongado. • Las asociaciones de vecinos podrían en determinadas circunstancias asumir el apoyo a las personas que viven solas, en el sentido de recabar información diaria sobre su estado de salud, para prestar o solicitar ayuda en caso necesario. 35 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS • Grupos más especializados, como las redes de radio-aficionados, los clubes de manualidades o los grupos de tecnólogos de los centros educativos, tienen la capacidad de contribuir a la necesidad de alternativas para algunos servicios convencionales. Por ello, desde los otros niveles puede y debe apoyarse esta capacidad de respuesta frente a las crisis, aportando información y estrategias útiles para los grupos. Para ayudar a los grupos, pueden perfilarse y difundirse documentos donde se protocoliza el tratamiento en casa de los casos menos graves, para facilitar que desde los grupos familiares y locales se asuma una parte numéricamente importante de la sobrecarga asistencial en una pandemia

[p. 41 to 42](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=41) esta capacidad de respuesta frente a las crisis, aportando información y estrategias útiles para los grupos. Para ayudar a los grupos, pueden perfilarse y difundirse documentos donde se protocoliza el tratamiento en casa de los casos menos graves, para facilitar que desde los grupos familiares y locales se asuma una parte numéricamente importante de la sobrecarga asistencial en una pandemia grave. Lo mismo vale para la gestión de determinadas enfermedades crónicas y discapacidades. Por su parte, cada grupo puede hacer su propio mapa de necesidades básicas y articular las alternativas en caso de que los sistemas habituales fallen, y ver de qué manera contribuye a la solución de los problemas comunes. 1.f) Necesidades de las organizaciones Las organizaciones son un tipo especial de grupo con un propósito que va más allá de los propósitos combinados de los miembros. Los hospitales, las fuerzas de policía, los ejércitos y las escuelas son todos ejemplos de organización. Una organización eficaz tiene todas las necesidades de los grupos (y por tanto también todas las de los individuos), por lo que deben revisarlas en la medida en que les son de aplicación. Además, las organizaciones necesitan tres elementos de lo que puede denominarse “infraestructura social”, que dan a la organización la coordinación y la unidad de propósito, y permiten por tanto que la organización funcione (“viva”) como tal. Estos tres elementos son: • El “mapa compartido” incluye la realidad compartida: qué ocurre y qué debe hacerse, qué funciona, cómo es la manera correcta de hacer las cosas, etc. Durante una catástrofe compleja, cada organización, y los grupos que la forman, necesitan conocer las nuevas situaciones a medida que se desarrollan, para poder responder reformulando sus objetivos. • El “plan compartido” incluye las actividades a realizar por los distintos grupos e individuos dentro de la organización, a menudo en colaboración con otros grupos e individuos. Si se reformulan los objetivos de la organización, será necesario hacer nuevos planes de actuación. Puede ser conveniente permitir que las unidades periféricas tengan autonomía para rehacer los planes en función de las situaciones locales, de manera que el centro no se sobrecarge hasta resultar inoperante. • El “modelo sucesorio compartido” se desarrolla en condiciones normales a través de la contratación o designación y a través de las bajas y despidos. En una pandemia, la disponibilidad de quienes se ocupan del liderazgo, la coordinación y de tareas altamente específicas puede verse afectada. Es conveniente por tanto anticipar quién sustituye a los ausentes. Además, las organizaciones suelen requerir alojamiento y equipamiento especializado para alcanzar 36 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS su propósito. Es posible reflejar estas necesidades específicas junto a las 18 necesidades genéricas. Así, un hospital puede tener, para cubrir parte de las necesidades de una población en cuanto a “enfermedad”, necesidades tales como “esterilización”, “control del dolor” y otros, tal vez hasta un total de 50-100 elementos. Conviene recordar que el modelo SCIM propone que se anoten “necesidades”, no “sistemas”. Así, la esterilización que habitualmente se realiza en un hospital

[p. 42 to 43](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=42) necesidades genéricas. Así, un hospital puede tener, para cubrir parte de las necesidades de una población en cuanto a “enfermedad”, necesidades tales como “esterilización”, “control del dolor” y otros, tal vez hasta un total de 50-100 elementos. Conviene recordar que el modelo SCIM propone que se anoten “necesidades”, no “sistemas”. Así, la esterilización que habitualmente se realiza en un hospital con un autoclave conectado a la red eléctrica podrá, en caso de fallo de la red, realizarse por ebullición. Por último, las organizaciones requieren servicios de otras organizaciones. Por ejemplo, un hospital puede requerir servicios de energía, comunicaciones y policía para estar disponible. Cada organización tiene ya su propia cultura y su propio “vocabulario”, que emanan de una comprensión compartida de los objetivos y métodos de dicha organización. Sin embargo, en la medida en que una pandemia grave obliga a repriorizar y remodelar las actividades, los equipos encargados de mantener la visión panorámica de la organización pueden emplear el marco SCIM-OODA para realizar un diagnóstico general ,y transmitir las prioridades y los cambios estratégicos necesarios a las distintas unidades dentro de la organización, para así garantizar en lo posible que se dan los servicios vitales – para el conjunto de la sociedad, para otras organizaciones, etc – de manera eficaz. 1.g) Necesidades de los estados Las naciones-estado son una forma especial de organización social que presta servicios al conjunto de los ciudadanos. Proporciona un sistema legal y de orden público eficaz, y mantiene una lista de sus propios ciudadanos y el control de su propio territorio. En ocasiones, los estados proporcionan además servicios de infraestructura tales como una red eléctrica nacional, puertos y aeropuertos. La nación-estado desarrolla sus misiones a través de organizaciones específicas, tales como la policía, el ejército y los sistemas de jueces, que permiten que el propio estado se sostenga y preste servicios a los ciudadanos. Así, por ejemplo, la “lista de ciudadanos” se mantiene en el nivel nacional con apoyo en entidades locales, y el control del territorio se basa, hacia el exterior, en la “soberanía nacional”, y hacia el interior en servicios tales como el “catastro”, de nivel más local. En cuanto a la elaboración y aplicación de las normas legales que constituyen la jurisdicción, son de aplicación nacional, si bien hay elementos de aplicación más local. Por tanto, lo dicho respecto a las organizaciones es enteramente de aplicación para estas estructuras. 2. Bucle OODA El bucle OODA – diseñado por el Coronel John Boyd para mejorar la eficacia de los pilotos de combate – consiste en mirar qué esta pasando (Observación), interpretar la situación imaginando varios 37 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS escenarios probables o extremos y nuestras opciones (Orientación), tomar una Decisión sobre qué hacer, desarrollar la Acción, y volver a mirar qué está pasando. Actualizado de forma repetida, proactiva, más rápidamente que lo que se desarrolla la situación amenazante, y usando modelos de la amenaza realistas, el bucle permite organizar respuestas ágiles y apropiadas. Fig 9. Bucle de Observación – Orientación –

[p. 43 to 44](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=43) o extremos y nuestras opciones (Orientación), tomar una Decisión sobre qué hacer, desarrollar la Acción, y volver a mirar qué está pasando. Actualizado de forma repetida, proactiva, más rápidamente que lo que se desarrolla la situación amenazante, y usando modelos de la amenaza realistas, el bucle permite organizar respuestas ágiles y apropiadas. Fig 9. Bucle de Observación – Orientación – Decisión – Acción, de John Boyd. Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/OODA_Loop. Los elementos del bucle OODA, en una crisis, se concretan como se detalla a continuación. 2.a) Observación La Observación se refiere a la información sobre el virus, al comportamiento de la epidemia en otros lugares y localmente, a la respuesta global y local, y a los indicadores de resiliencia y dependencia. La información podrá ser rápida, precisa y confirmada, pero también puede ser útil si es “la mejor estimación posible, obtenida a tiempo, y presentada de forma comprensible para que sea útil para tomar decisiones eficaces”. En una situación de alta novedad e incertidumbre, podemos usar listas de preguntas, derivadas de nuestras prioridades y orientadas tanto a los hechos conocidos (“el virus nuevo tiene tal comportamiento”) como a los desconocidos (“no sabemos cómo va a ser su evolución”). Como ejemplo puede verse la lista elaborada desde el punto de vista de la Salud Pública por el Centro de Control de Enfermedades de Europa40. Las preguntas necesarias desde el punto de vista de la protección civil y la provisión de servicios esenciales se desprenden, como veremos, de la aplicación del marco SCIM. Como ejemplos, un dato conocido sería “disponemos de tantos metros cúbicos de agua potable para tantas personas”, y uno 40 http://ecdc.europa.eu/en/healthtopics/documents/0905_pandemic_influenza_known_facts_and_known_unknowns.pdf 38 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS desconocido “no sabemos si puede darse un desabastecimiento, ni su duración”. Para dar respuesta a nuestras preguntas usaremos la información procedente de las noticias exteriores e interiores, los rumores (que es preciso intentar validar o contrastar) y los sistemas de información (pre- existentes o adaptados para la crisis). Podrán usarse – preferiblemente con ensayos previos – los sistemas de comunicación desarrollados para otras emergencias en los últimos años, basados en herramientas de colaboración electrónica (wikis 41 y etherpad42), redes sociales (twitter, facebook y otras), redes de telefonía adaptados a situación de catástrofe (frontlineSMS43) y mapas colaborativos (healthmap, ushahidi44). 2.b) Orientación El elemento de Orientación consiste en dar sentido a lo observado, y responder a las preguntas sobre qué está pasando, qué puede pasar, y qué podemos hacer. Incluye por tanto que dispongamos de un modelo de la amenaza (en el caso de las pandemias graves, los primeros capítulos de este documento), que será útil para la elaboración de modelos predictivos alternativos (“cuántos nuevos enfermos es posible que debamos tratar la semana próxima, o dentro de dos semanas”45). Necesitaremos también un modelo de los recursos disponibles, para contemplar distintas posibilidades de actuación (“poner en marcha o no un centro hospitalario específico”). La Orientación es la actividad más crítica, y está en el centro del modelo, y muy relacionada con el resto de los componentes del

[p. 44 to 45](https://resiliencemaps.org/files/fluscim/FluSCIM-84p-Spanish.pdf#page=44) es posible que debamos tratar la semana próxima, o dentro de dos semanas”45). Necesitaremos también un modelo de los recursos disponibles, para contemplar distintas posibilidades de actuación (“poner en marcha o no un centro hospitalario específico”). La Orientación es la actividad más crítica, y está en el centro del modelo, y muy relacionada con el resto de los componentes del mismo. Así, nuestro “mapa de la situación” nos mostrará cuáles son las áreas de incertidumbre que debemos Observar con más atención, indicará qué Decisiones es preciso tomar, y también cómo Actuar. El marco SCIM sirve esencialmente a la Orientación, que es una actividad especulativa, poco rutinaria y difícil en una crisis compleja, en la que es necesario priorizar y repriorizar de forma apropiada y oportuna en el tiempo. 41 Http://www.crisiscamp.org 42 Http://www.etherpad.org 43 http://www.frontlinesms.org 44 http://www.ushahidi.com 45 Ver anexo de simulación numérica. 39 MODELOS SIMPLES PARA CRISIS COMPLEJAS 2.c) Decisión La Decisión, por su parte, se refiere a la elección, en los distintos niveles de actuación, de alternativas para reforzar, adaptar y sustituir los sistemas pre-existentes, con el fin de dar los servicios esenciales durante el tiempo que dure la crisis. Estas alternativas, como se desprende del marco SCIM, pueden beneficiarse de un modelo compartido acerca de cuáles son las necesidades esenciales y de los niveles en los que se les da respuesta. Una vez generadas, esas alternativas podrán ponderarse en función de su factibilidad, beneficios, dificultades y consecuencias, con el fin de tomar las decisiones oportunas en cada momento. 2.d) Acción Las Acciones – preferiblemente reversibles – se tomarán en todos los niveles. La misión principal de algunos niveles será facilitar – o en algunos casos limitar – las acciones de los demás. Los niveles incluyen: • El individual: con estrategias como el lavado de manos o la actuación frente al consumo o producción de recursos • El grupal: una familia o una asociación de vecinos que organicen el cuidado de quienes están en edad de estudiar. • El municipal e insular, por ejemplo para organizar el suministro de insulina para su población insulín-dependiente, o para formar a los niveles a su cargo en las estrategias mencionadas en este documento. • Los niveles nacional y regional que organizan los servicios en su ámbito de responsabilidad: redes de hospitales y laboratorios, criterios de actuación generales, etc. • El nivel internacional, que se ocupará de acciones tales como la producción de vacunas y la distribución transnacional de suministros vitales. 3. Uso de SCIM y OODA La lista de necesidades SCIM y el bucle OODA pueden usarse, antes o durante la pandemia, y en cualquier nivel, desde el individual, familiar o de redes sociales hasta el nacional o incluso el internacional. 3.a) Fases inter-pandémica y pandémica: preparación y respuesta El bucle OODA y el marco SCIM pueden utilizarse antes de una pandemia, cuando está comenzando, y durante la misma. En cualquier caso, se trata siempre de tomar las decisiones oportunas en cada momento para mejorar la respuesta frente a los riesgos directos

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